IBM adopta Sugar: Una Lección en Implementación Global

IBM adopta SugarCatalizador:

Durante la Conferencia CeBIT 2014, Gary D. Burnette, vicepresidente de Transformación de Ventas de IBM, dio a conocer cómo y por qué IBM desplegó Sugar -de SugarCRM-, para apoyar a su fuerza global de ventas de más de 45 mil vendedores, en un plazo de 12 meses a partir del exitoso programa piloto. El enfoque exitoso de IBM proporciona una lección valiosa para las organizaciones que se embarcan en importantes implementaciones de gestión de relaciones con clientes (CRM) a nivel mundial o en múltiples países.

Racional:

Las implementaciones de CRM, especialmente cuando involucran a la fuerza de ventas, han probado ser un cementerio de adopción para muchas organizaciones. La mayoría de los fracasos se debe a que la gerencia ve al CRM de manera equivocada. En estas instancias, el deseo de mandar y controlar a los feroces vendedores adquiere más importancia que el propósito fundamental, que es ayudar a la gente de ventas a fomentar relaciones más profundas con los clientes para lograr mayor valor a lo largo del ciclo de vida del cliente, así como incrementar la relevancia del cliente. Muchas veces, la causa y el efecto son ignorados debido a que la alta dirección busca el efecto –mejor visibilidad del pipeline-, con una mínima re exión respecto a las causas que llevan a una mejor relación con el cliente: con anza, formalidad y la entrega de valor relevante.

Resultados:

La experiencia de IBM de la adopción global de una nueva plataforma de SugarCRM, potenciada con IBM Connections y análisis predictivos para apoyar a ventas, brinda algunas directrices útiles para las empresas que consideren llevar a cabo procesos similares. Estas pueden resumirse de la siguiente forma:

• Establecer un objetivo claro enfocado a los resultados de negocio deseados.
  • IBM tenía un objetivo claro enfocado en la habilitación de la fuerza de ventas
• Concentrarse en habilitar primero y administrar después, lo que significa poner más atención a las necesidades del usuario  final, tanto en la oficina como fuera de ella.
  • La visibilidad en el pipeline de ventas debe ser un resultado natural
  • Poner a los vendedores en el centro del diseño.
• Simplificar la experiencia del usuario para promover una rápida adopción y hacer que la tarea de incorporar nuevo personal de ventas sea más fácil en el futuro.
  • IBM inició el diseño de la plataforma a principios de 2012 e hizo un lanzamiento piloto en agosto de ese año; el piloto incluyó nueve países y 4 mil vendedores. En 12 meses, la plataforma, conocida como Sales Connect, se extendió globalmente a más de 45 mil vendedores.
  • IBM aseguró que todos los involucrados estuvieran representados adecuadamente y que las habilidades correctas estuvieran disponibles para acelerar todo el ciclo de desarrollo.
• Hacer que la alta dirección de la empresa sea parte del proceso de administración del cambio a través de comunicaciones frecuentes y oportunas.
  • IBM se aseguró de que todos los participantes clave fueran parte de la solución de administración del cambio
• Integrar las redes sociales empresariales y Análisis predictivo en la plataforma
  • IBM Connections se integró en la plataforma de Sugar
  • Los análisis predictivos de IBM Cognos permiten la optimización de recursos
  • La integración con los sistemas de back-of ce asegura que toda la información relevante está disponible
  • La adopción rápida fue evidente en diversas actividades
• Desarrollar y ejecutar una estrategia de datos maestros en forma paralela
  • La estrategia de datos maestros y limpieza de datos aseguró la preparación para el cambio a la nueva plataforma de ventas